NextBillion - An Initiative of the William Davidson Institute at the University of Michigan

Editor’s note: This is the first in a series of posts highlighting BoP and social business issues in Brazil. This week, the NextBillion Network expanded to include NextBillion Brasil, an all-new website dedicated to development through enterprise in the fastest growing economy in Latin America. You may find the post announcing the site here. The Portuguese version follows and the original NextBillion Brasil post is here.

Despite growing interest in the field, Brazilian social businesses are still failing to find and retain experienced managers to successfully implement their business models. Players in the ecosystem are unintentionally complicit in creating a vicious cycle of underperformance.

Many Brazilian social business teams include people with lots of passion but little business and technical experience. This makes it harder to implement sufficient internal structuring for managing the business-for example, to control cash flows or to create robust HR procedures. Some team members feel ideologically conflicted about making a profit, even before the business has a clear roadmap for becoming lucrative. Others, even entrepreneurs who have been in business for a decade, let their generosity get in the way of success-for example, by keeping people on payroll who aren’t actually contributing to the business.

The current support structure for social business, not only in Brazil but also abroad, generally celebrates ideas rather than results and individuals rather than high-impact teams. Currently, even the so-called “best cases” that win multiple awards have serious flaws in their business models. These flaws are rarely debated in a sufficiently rigorous or transparent way to incite change. In fact, as a field we have perpetuated the myth of the superhero who will singlehandedly create a wildly successful social business on a shoestring budget. Without even realizing it, we generally discourage even the best entrepreneurs from building up both their financial and human resources.

As nodes in the ecosystem, we need to overturn the cycle of underperformance by developing talent, by investing more in compensation and-most importantly-by evaluating results in the field more rigorously. Different players can take on different aspects of the HR conundrum according to each one’s mission and skill set.

People improve their performance through competition and collaboration. The better their peers are, the better they become. Within the context of our programs, we can all enhance networks for trading knowledge, ideas and contacts. Players with a focus on education can help explicitly develop talent for the sector. They can provide spaces for testing ideas and business models, identifying community needs, strengthening managers’ leadership skills and improving their technical abilities. Management consultants and other business professionals can help social businesses to implement better HR strategy.

Foundations can subsidize hiring costs for the most promising social businesses and through this strategy acknowledge that high-performing teams are central to successful start-ups. Through prospecting, investors can help management teams build a more sophisticated understanding of business models and financial issues. They can also earmark investment capital within deals for HR and not just for bricks and mortar.

While helping to build the human capacity of our emerging field in various ways, all of these players should take to heart the saying, “don’t be kind, be honest”. If we do not provide transparent, constructive criticism for the social businesses as well as for each other, our field will not progress.

Lessons from Abroad

Individual social businesses can develop strategies for “punching above their weight” in recruiting. Attracting top talent means providing candidates with a package that is even more attractive than other career opportunities available to them. Of course, it is easiest to compete with other job offers when a social business is paying market-rate wages. This also may indicate that the initiative already has a working business model-or at least that investors and supporters believe enough in its future to subsidize retaining talent. One example of this approach is ASEMBIS, a chain of health clinics in Costa Rica that has already served 75% of the national population. Rather than seeking out potentially underqualified candidates who are excited about the “doing good” part of ASEMBIS, management aims to attract the best professionals in the field on the merits of the initiative’s business model. As the founder states, it is more efficient to assimilate new hires into the organizational culture of serving the public than to teach them the wide range of technical skills needed to run a national health clinic chain.

Experience, work environment and personal recognition count in addition to compensation, so there are a few tricks for attracting exceptional people despite limited resources. When the micro venture capital fund Aavishkaar launched in India, they recruited recent business school graduates and offered them profit-sharing based on the fund’s results. While the financial rewards were not immediate, the most entrepreneurial and committed team members “stayed strong” until the fund successfully cashed out of some of its earliest deals. Ultimately, these fund managers were able to construct a larger asset base than many of their business school peers who joined multinationals (the gold standard for recent graduates in India).

It is also possible to maximize the impact of short-term or periodic human resources. For example, Soluciones Comunitarias, a distribution network for base-of-the-pyramid products in Guatemala, leverages students from US universities to work on short term assignments that exponentially improve pieces of the company’s model.

US-based Unreasonable Institute’s 6-week boot camp for start-ups makes use of the best, brightest and most experienced from the social business field to serve as volunteer mentors for the most promising young entrepreneurs from around the world. The results are disproportionate to the mentors’ relatively small time commitment. In addition to passing on their skills to the next generation, mentors also gain early access to emerging models for the field.

Unhelpfully, the best guarantee that a start-up-and even the field as a whole-will be able to attract talent is to be successful. The highest-performing people will not stay in a business or a field with a big dream, but little growth. Now that support organizations, investors, students, volunteers and mid-career professionals are flooding into the social business field, we have an opportunity to radically change the trajectory of Brazilian social businesses. If we can translate this growing interest in the field into growing results, Brazil may just fulfill its promise as a great place to do (social) business.

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Em defesa de altos padrões: como melhorar o desempenho dos negócios sociais brasileiros

Apesar do crescente interesse pelos negócios sociais no Brasil, esse campo ainda enfrenta dificuldades para encontrar e reter gestores experientes que implementem seus modelos de negócios com sucesso. Diferentes atores desse ecossistema são cúmplices na criação de um círculo vicioso de baixo desempenho.

Muitos negócios sociais brasileiros incluem em seu time pessoas com muita paixão, mas pouca experiência nas áreas técnicas e de negócios. Isso dificulta a implementação de estruturas internas adequadas para a gestão dos negócios, como, por exemplo, o controle de fluxo de caixa ou a criação de processos robustos de RH. Alguns membros da equipe ainda enfrentam conflitos ideológicos em relação à obtenção do lucro pelo negócio social, mesmo antes de haver um plano claro para torná-lo lucrativo. Outros, inclusive empreendedores que estão nos negócios há décadas, deixam sua generosidade interferir no sucesso do mesmo, por meio, por exemplo, da manutenção na folha de pagamento de pessoas que não contribuem efetivamente para o sucesso do empreendimento.

As dificuldades internas não são as únicas. O ecossistema formado por organizações de apoio aos negócios sociais, tanto no Brasil como no exterior, também contribui para a manutenção do ciclo de baixo desempenho, quando celebra mais as idéias do que os resultados e dá destaque aos indivíduos em detrimento de equipes que trazem alto impacto. Atualmente, mesmo as denominadas “Melhores Práticas” – aquelas que recebem várias premiações – apresentam problemas sérios em seu modelo de negócio. Essas falhas raramente são debatidas com a transparência e o rigor necessários para provocar mudanças. De fato, enquanto setor, perpetuamos o mito do super herói que, usando seus super poderes, irá criar sozinho um negócio social de sucesso com recursos ínfimos. Desta forma, sem nos darmos conta, desencorajamos até mesmo os melhores empreendedores de incrementar tanto seus recursos financeiros como humanos.

Como atores integrantes deste ecossistema temos o dever de romper esse ciclo de baixo desempenho, promovendo o desenvolvimento de talentos, investindo mais em remuneração e, principalmente, avaliando com mais rigor os resultados no campo. Diferentes organizações podem assumir a responsabilidade de apoiar a formação de equipes de alta performance nesse setor, criando estratégias alinhadas com sua missão e características.

As pessoas melhoram seu desempenho por meio da competição e da colaboração. Quanto melhores forem seus pares, melhores elas se tornarão. Todos nós, respeitando nosso foco de atuação, podemos contribuir para a troca de conhecimentos, idéias e contatos que possibilitem o desenvolvimento qualitativo do setor e melhorem o resultado alcançado pelos negócios. Instituições com foco em educação e capacitação podem apoiar de maneira significativa o desenvolvimento de talentos para esse campo. Podem ainda oferecer o ambiente propício para que se testem novas idéias e modelos de negócio, para que se identifiquem as reais necessidades das comunidades e para que se fortaleçam as habilidades de técnicas e liderança dos gestores. Consultores de gestão estratégica e outros profissionais especializados também podem ajudar os negócios sociais a implementarem melhores estratégias de gestão de pessoas.

Fundações podem subsidiar os custos de contratação de pessoas para os negócios sociais mais promissores e, por meio dessa estratégia, reforçar a importância de se investir em equipes de alto desempenho para garantir o sucesso de empreendimentos nascentes. Investidores, por meio de um mecanismo de prospecção interativo e provocador, também conseguem colaborar. Enquanto estiverem buscando negócios para investir, eles podem estimular as equipes de gestão dos negócios sociais a compreender melhor seus modelos de negócio e suas questões financeiras. Eles podem ainda destinar parte do capital investido para o desenvolvimento de equipes de alta performance, e não somente para a estrutura física dos negócios.

Enquanto ajudam, de diferentes formas, a construir o capital humano deste setor emergente, todos os atores envolvidos deveriam levar a sério o dizer “não seja simpático, seja honesto”. Enquanto não formos capazes de fazer uma crítica construtiva e transparente acerca do universo dos negócios sociais, e de nossa própria atuação, nosso setor não irá avançar.

Lições que vêm de fora

Negócios sociais devem buscar desenvolver estratégias de recrutamento mais competitivas. Atrair grandes talentos significa oferecer ao candidato condições que sejam mais atrativas do que outras oportunidades disponíveis. Certamente é mais fácil competir com outras ofertas de trabalho quando o negócio social paga salários compatíveis com os do mercado. Este é um indicador de que a iniciativa tem um modelo de negócio que funciona – ou, ao menos, que investidores e apoiadores acreditam no seu futuro, e por esta razão investem na retenção de talentos. Um exemplo desta abordagem é a ASEMBIS, uma rede de clínicas médicas de baixo custo na Costa Rica que já atendeu 75% da população do país. Ao invés de buscar candidatos subqualificados que se sentem atraídos pela idéia de “fazer o bem”, os gestores da ASEMBIS tentam atrair os melhores profissionais do setor médico, apostando no mérito de seu modelo de negócio. Como diz sua fundadora, é mais eficiente treinar os contratados para incorporarem a cultura organizacional de servir o público do que treiná-los para incorporar as diferentes habilidades técnicas necessárias para gerir uma rede nacional de clínicas médicas.

Além do salário compatível, experiência, ambiente de trabalho e reconhecimento pessoal também fazem a diferença. Com relação a esses aspectos, existem algumas alternativas interessantes para atrair profissionais excepcionais, mesmo quando existir limitação de recursos financeiros. Quando o Fundo de Micro Venture Capital Aavishkaar foi lançado na Índia, foram recrutados estudantes recém graduados de escolas de administração e a eles foi oferecida uma participação nos lucros com base nos resultados do fundo. Apesar das recompensas financeiras não serem imediatas, aqueles que eram mais empreendedores e comprometidos permaneceram firmes até o momento em que o sucesso do fundo permitiu que fossem efetuados os primeiros pagamentos com base nos resultados. No final das contas, esses gerentes de fundos conseguiram acumular um patrimônio financeiro muito superior ao de outros colegas de faculdade que ingressaram em empresas multinacionais que são uma forte referência de carreira e prestígio.

Outra alternativa criativa é maximizar o impacto positivo de recursos humanos altamente qualificados, mas que dispõem de tempo limitado para atuar num negócio social. Por exemplo, Soluciones Comunitarias, uma rede de distribuição para produtos voltados para a base da pirâmide na Guatemala, aproveita o tempo limitado de estudantes de universidades americanas oferecendo-lhes a possibilidade de trabalhar em missões curtas e focadas, mas que melhoram exponencialmente aspectos críticos do modelo de negócio da empresa.

Da mesma forma, o programa de verão do Unreasonable Institute, com sede nos Estados Unidos, consegue alavancar os melhores, mais inteligentes e mais experientes profissionais do campo de negócios sociais para serem mentores voluntários de jovens empreendedores vindos de várias partes do mundo. Os resultados são surpreendentes se comparados ao relativo curto período de tempo dedicado pelos mentores. Além da oportunidade de transmitir seus conhecimentos para a próxima geração, os mentores ganham acesso privilegiado a modelos emergentes neste campo.

De qualquer forma, a melhor garantia de que uma start-up – ou mesmo o setor como um todo – terá condições de atrair talentos é que ela tenha sucesso. Profissionais qualificados e de melhor desempenho não permanecerão num negócio, ou setor, que seja uma grande promessa com poucas realizações.

Agora que organizações de apoio, investidores, estudantes, voluntários e profissionais em meio de carreira estão “inundando” o campo dos negócios sociais, temos a oportunidade de mudar radicalmente a trajetória destes empreendimentos no Brasil. Se pudermos transformar este interesse crescente em resultados crescentes, o Brasil poderá cumprir sua promessa de ser um ótimo lugar para se fazer negócios (sociais).